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Quand la transmission de l’entreprise devient une histoire de famille…

Je n’en reviens pas !

Des noms d’oiseaux fusent, des cris et des crises de nerfs. Des empoignades, des bousculades et des déballages en tous genres, entre vieilles rancunes issues de l’histoire familiale et reproches liés aux résultats de l’entreprise, à la manière de diriger…

Je vis ma première mission d’accompagnement dans le cadre d’une transmission d’entreprise.

L’affaire est belle, elle a acquis avec le temps une belle renommée liée à son sérieux et son savoir-faire. Son dirigeant aspirait à se retirer de la scène pour lever le pied suite à des soucis de santé. Après avoir hésité entre un repreneur externe et une transmission familiale, il a fini par opter pour une transmission familiale.

La succession avait été anticipée : deux des enfants ont intégré des postes de responsable une dizaine d’années plus tôt. Le père leur a cédé des parts et ils sont entrés au capital de l’entreprise. Mais il est resté majoritaire. Trois ans avant son départ, il a nommé à la gérance l’un de ses enfants en s’assurant que le deuxième conserve un statut protégé dans l’entreprise.

L’arrivée de sang nouveau a été l’occasion de développer une nouvelle offre et un nouveau segment d’activité, qui est rapidement devenu plus important que l’activité traditionnelle. Cette nouvelle orientation n’a pas été facile à vendre au père, qui n’y croyait pas. Mais les résultats sont là et cette nouvelle activité porte le développement et la croissance de l’entreprise au moment de l’intervention, l’activité traditionnelle végétant faute de formalisation du savoir-faire du père.

Lorsque l’entreprise perd son principal client, causant une brusque chute du CA de ce nouveau segment, le père décide de reprendre les rênes de l’entreprise et pose un ultimatum à ses enfants : redresser la barre et relancer l’activité traditionnelle rapidement sinon il vend à un tiers.
Tant que les résultats étaient là, les uns et les autres se sont accommodés de la situation. Mais les frustrations tant sur le plan humain, personnel et professionnel se sont accumulées. Les premières difficultés ont fait exploser le fragile équilibre et le processus de transmission a été totalement remis en question. Le père, toujours propriétaire de l’entreprise, a repris la direction et révoqué le gérant. La famille a éclaté
et la communication entre ses membres a fait place à de profondes rancœurs.
L’entreprise n’a finalement pas pu s’en relever.

La transmission avait pourtant été anticipée, mais uniquement sur le plan technique (comptable et fiscal). Les aspects humains et familiaux n’ont jamais été pris en compte dans ce processus.

Décryptage :
Dans une entreprise familiale, la succession porte à la fois sur la transmission du patrimoine, la transmission de la direction et la prise en compte des aspects familiaux. Si la plupart du temps les entreprises sont très bien accompagnées sur les parties techniques (montage financier, aspect fiscal, réduction des impôts…), elles sont rarement accompagnées sur l’aspect transmission de la direction et sur la gestion de l’aspect familial.

Or dans la transmission familiale l’enjeu de la réussite repose aussi sur un bon équilibre entre intelligence émotionnelle et intelligence des affaires. Il est tout aussi important – sinon plus – d’accompagner la famille (ancienne et nouvelle génération) dans ce processus de transmission, afin de construire les bases d’une confiance et d’une reconnaissance mutuelle entre les générations de dirigeants et d’assurer la continuité d’une bonne communication intra familiale.

Dans nos prochains articles nous aborderons différentes phases de ce processus de transmission très spécifique qu’est la transmission familiale.

Sylvie Condaminas
Associée CLEF-Conseil /key-consulting