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Management et bienveillance

Les multiples facettes du management bienveillant

Bienveillance, bonheur au travail, bien-être, slow management… autant de termes et d’expressions qui résonnent dans les comités de direction, les bureaux des RH et les médias. L’heure est au management bienveillant qui génère, dit-on, des salariés plus épanouis et donc plus productifs. Derrière cette tendance se cache un combat contre une dure réalité : celle du stress et de la souffrance au travail, sources de maux pour les entreprises actuelles. Alors que les intentions des dirigeants sont louables, elles suscitent néanmoins des interrogations quant aux limites du management bienveillant et à ses travers. Jusqu’où pousser l’humanisation de l’entreprise et la bienveillance avant d’ouvrir la voie à des effets potentiellement pervers ?

Management bienveillant : de quoi parle-t-on exactement ?

D’une manière générale, la bienveillance rime avec certaines notions en rapport avec autrui et le collectif. Parmi celles-ci, le respect, la confiance, la motivation et la tolérance. Dans le contexte de l’entreprise, la bienveillance s’effectue entre personnes situées à des échelons hiérarchiques différents, avec des résultats probants comme nous le prouvent les études et les spécialistes, à l’instar du Dr Philippe Rodet et Yves Desjacques, auteurs de Le Management Bienveillant (2017). Prônant un management plus humain, les experts font part des avantages de la bienveillance adaptée au management, mettant par exemple en exergue les processus chimiques qui interviennent en situation de stress ou encore une performance individuelle accrue qui va de pair avec le bonheur au travail.

De manière concrète, la bienveillance au travail implique un management de proximité, plus impliquant pour l’organisation et l’humain. En anglais, on parle de « caring management », soit littéralement un management qui « prend soin » des individus. Alors qu’il n’existe pas de règle ou de définition exacte du terme, le management bienveillant tient compte de la vie privée des salariés, encourage des modes de travail plus satisfaisants pour chacun (comme le télétravail, par exemple), évite le contrôle permanent et les appréciations uniquement basées sur les KPI (Key Performance Indicators) et laisse le droit à l’erreur. Convaincues des avantages du management bienveillant, certaines entreprises comme KPMG ou encore MMA en ont inclus les grands principes dans leur charte et dans leur actions de lutte contre les risques psycho-sociaux.

Bienveillance et management : le revers de la médaille

Alors que tout semble indiquer que le management bienveillant est l’une des clés de réussite pour les entreprises actuelles, il convient de se pencher sur les travers possibles de la bienveillance au travail. Est-il possible de tomber dans l’excès ? La bienveillance, dans le monde de l’entreprise, a-t-elle des limites ?

Pour Thibaut Bardon, professeur associé et responsable de la recherche en management à Audencia Business School, la notion de bonheur au travail peut conduire à l’épuisement professionnel, au burnout. La recherche du bonheur en entreprise à tout prix peut, en effet, mener à une surenchère et entraîner des effets délétères sur les collaborateurs les plus engagés. En voulant apporter des solutions à certains maux de l’entreprise, dont l’absentéisme fait partie, le management (trop) bienveillant court le risque d’en éveiller d’autres, comme le sur-présentéisme des individus les plus investis et dont le rapport au travail devient l’unique réalisation de soi.

Du côté des managers, la bienveillance peut-elle se présenter comme un frein ? Mentir pour éviter la confrontation, éviter de donner des commentaires francs, s’engager trop loin dans la vie privée des salariés pour en oublier les objectifs et la réalité de l’entreprise…

Si les termes inhérents au bonheur en entreprise sont actuellement utilisés à profusion, l’idée de bienveillance à l’égard des salariés dans le management n’est pas nouvelle. Pour Danièle Linhart, sociologue du travail, elle est concomitante au taylorisme, puisqu’elle a un impact sur la motivation et donc sur la productivité des individus.

Si l’entreprise est vouée à devenir plus humaine, y a-t-il un risque que la compréhension, l’écoute, la bienveillance nuisent à la productivité de chacun ? Jusqu’à quel point s’immiscer dans le bien-être des salariés – dont chacun a sa perception propre – sans courir le risque de tomber dans l’excès lié au « travailler moins pour mieux vivre » ? Les modalités d’un management humaniste demandent une profonde réflexion de la part des entreprises, à commencer par la capacité des managers à faire preuve de bienveillance à l’égard de leurs subordonnés et de leurs pairs.