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Structure ou conjoncture ?

Savoir entendre et voir plus loin que le seul évènement. 

Exposés au quotidien à des événements de nature et d’origines diverses et variées, les chefs d’entreprise et les cadres consacrent leur énergie et leurs efforts à résoudre les difficultés lorsqu’elles surviennent. Plongés dans des problématiques d’ordre conjoncturel, traduites par des événements temporaires face auxquels, il s’agit de trouver des solutions. 

Peu de responsables, en revanche, prennent le temps de s’investir dans les enjeux structurels, c’est-à-dire aux éléments fixes et durables ayant trait à leur organisation. 

Même au quotidien, au gré des entretiens de travail ordinaires, écouter ses interlocuteurs avec ce prisme spécifique de différenciation de ce qui relève de la conjoncture par rapport à la structure  reste un défi permanent et jongler entre les enjeux conjoncturels et structurels relève d’un numéro d’équilibriste savant en devenant un art à part entière pour quiconque le maîtrise avec brio.

Structurel versus conjoncturel : un jeu d’équilibre

Au plan global de l’entreprise, les événements d’ordre structurel sont liés à sa gouvernance, son organisation juridique, commerciale, fiscale, etc. Les événements d’ordre conjoncturel sont quant à eux souvent externes à l’entreprise, dans la mesure où ils sont inhérents à un environnement économique, favorable ou défavorable à l’activité de l’entreprise. 

Pour un chef d’entreprise, il s’agit de gérer au mieux la vie des affaires, en prenant en compte les événements – positifs ou négatifs – tant d’ordre structurel que conjoncturel.

Lorsqu’une difficulté survient et qu’elle est de nature structurelle, l’enjeu touchera une éventuelle remise en cause de l’organisation. Néanmoins, lorsqu’il existe de tels dysfonctionnements de nature structurelle, organisationnelle ou managériale, ils se traduisent -outre des enjeux de résultats- par des signaux venant de l’ensemble de l’entreprise allant jusqu’à des poches d’inefficience repérables. 

A une échelle plus modeste, chaque responsable est mis au défi à chaque instant, de savoir lire et interpréter les évènements et les signaux que lui envoient les différents acteurs de l’organisation : de quoi s’agit-il est la question cruciale. Qu’est ce qui relève du « structurel » et donc du récurrent ou du systémique ? Qu’est ce qui relève du conjoncturel et donc de l’évènementiel, de l’accidentel, du sujet, limité à sa seule personne, ou au seul moment qu’il traverse.

Cette grille de lecture et d’écoute est de plus en plus indispensable dans un univers qui sature nos esprits d’informations et de bruits disparates, permanents, envahissants et de valeurs très contrastées.

Savoir remettre en question l’organisation structurelle de l’entreprise

L’entreprise est une forme d’action collective qui œuvre dans un but commun : créer de la valeur ajoutée grâce à la conjonction de l’idée, du travail et des investissements. Pour mener à bien cette action, l’entreprise a théoriquement mis en place une structure adaptée visant (officiellement) à optimiser efficacité, efficience et  performance. 

En dehors de l’aspect juridique nécessaire à la création d’entreprise, on constate en réalité souvent que la structure a été la « dernière roue du carrosse » et qu’elle a suivi, plus qu’anticipé, les développements de l’entreprise. De ce fait, l’entreprise est parfois lancée dans une course où la structure qu’elle se donne est toujours en retard sur les impacts de son développement et n’est donc jamais aussi portante et anticipatrice qu’elle le pourrait. Et c’est aux Hommes et Femmes de l’organisation que l’on demande de pallier les effets de cet écart. Ils le font presque toujours avec allant et énergie, et le collectif génère du coup une entropie excessive, donc une fatigue globale et inutile de l’organisation.

Selon P.F Drucker, « si la meilleure structure ne constitue pas une garantie de succès et de performance, la mauvaise structure, elle, est la garantie de résultats nuls ». 

La structure de l’entreprise fait donc rarement l’objet d’une stratégie bien pensée, alors qu’elle représente pourtant un élément clé à gérer et joue un rôle essentiel dans la formation et dans la mise en application de la stratégie d’entreprise. 

En cette période de  gestion du changement, et comme le dit Alain Desreumaux, dans son ouvrage « Structures d’entreprise », l’enjeu est d’éviter aux chefs d’entreprise de s’enfermer soit  « dans un refus pur et simple et persistant d’instaurer des changements d’organisation » ou, à l’inverse, « leur consacrer une attention  démesurée et surmanipuler les structures, comme c’est le cas dans certaines multinationales dont les membres subissent des vagues incessantes de réorganisations, la structure idéale et définitive se dérobant constamment à l’horizon ».

Néanmoins, il n’existe pas de structure idéale qui serait « figée »  puisqu’une structure est la réponse qu’un organisme se donne pour répondre à ses conditions de survie d’abord, et de pérennité ensuite. En revanche désirer, vouloir, puis formaliser une structure consciente et affichée et porteuse de sens, est un outil clé de mobilisation des Personnes et des équipes ainsi qu’un facteur de confiance reposant sur la faculté de donner du sens aux évènements et donc à la conjoncture.

Faire face aux difficultés conjoncturelles

Lorsque les gens orientent leur réflexion sur les aléas de conjoncture ils pensent souvent aussitôt à « difficultés ». Leur souci devient donc de protéger l’entreprise durant une période de turbulences. Par exemple, en matière financière, la négociation des délais de paiement avec les fournisseurs peut contribuer à compenser une baisse de trésorerie.

Le point commun des actions « conjoncturelles » est qu’elles visent d’abord à faire face à un problème précis et à trouver une réponse adéquate à ce problème-là avant tout. Ce sont donc des actions à périmètre limité et à court terme. Elles relèvent des actions de survie plus que d’autres paramètres. Elles relèvent aussi du domaine de l’adaptation marginale ou « incrémentale » selon des évolutions ciblées de l’environnement. 

Elles sont nécessaires et font le quotidien de tout manager.

Ce qui est intéressant est de regarder ces situations en faisant en permanence des liens et en se posant régulièrement des questions : 

  • Quelles ont été les 5 dernières actions « conjoncturelles » menées dans mon service, ma division… au cours des derniers mois ?
  • Y a-t-il  des points communs ou des traits dominants dans ces situations à relever ou ces actions menées ? Si oui alors surgit la question : de quoi s’agit-il ?
  • Que se cache-t-il derrière cette succession apparemment disparate d’évènements ? 

Là commence le pont entre Conjoncture et Structure.

Aider nos équipes et nos lignes managériales à adopter des grilles de lecture suscitant l’aller-retour permanent entre le niveau Conjoncturel et le plan Structurel est vital en ces périodes de changement permanent et de saturation des flux d’information.

C’est la condition pour que les équipes soient capables de comprendre ce qui leur arrive, pour que les individus trouvent en eux-mêmes les ressources de sens, pour diminuer les niveaux d’entropie et pour, indirectement, lutter contre le burn-out des personnes et la fatigue des organisations.

L’entreprise 2.0 : la recherche d’une réponse à une conjoncture défaillante ?

Lorsque l’activité économique ralentit, les entreprises doivent redoubler de solutions pour maintenir leur performance à un niveau acceptable. Bien souvent, ces solutions se trouvent au cœur du capital humain qui les anime. L’entreprise 2.0 cherche à constituer un ensemble d’individus qui interagissent, en s’appuyant sur une réelle intelligence collective et sur des outils permettant la collaboration. 

Le professeur Andrew McAfee définit l’entreprise 2.0 de la manière suivante : « L’entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients ». L’entreprise 2.0 est ainsi caractérisée par une structure ouverte ; elle interagit avec son environnement humain et physique, avec ses acteurs internes (salariés) et avec les individus qui gravitent autour d’elle (partenaires, fournisseurs, associations…). Se regroupant en « clusters », les entreprises répondent à des besoins du marché en mettant leur savoir-faire et leurs technologies en commun. 

L’entreprise 2.0 cherche à déplacer les pouvoirs et les responsabilités. L’information y circule de manière plus fluide, les individus sont plus autonomes et sa puissance d’action, basée sur la collaboration, est décuplée. 

Il n’en reste pas moins que, dans l’entreprise 2.0, l’organigramme, qui fait partie intégrante de la structure de l’organisation, reste un exercice de stratégie à gérer avec une parfaite maîtrise. L’entreprise 2.0 serait-elle l’une des réponses à un équilibre entre la gestion du structurel et les enjeux d’ordre conjoncturel ? 

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